從語言隔閡到專業融合，從文化差異到管理創新，從最開始的無名“阿工”到如今5個項目的總經濟師，他用四年時間在香港這片國際工程熱土上，完成了一場專業能力及文化融入的全面跨越，實現了從擁有“姓名”到“優秀海外員工”的華麗蛻變。他協同團隊以不懈拼搏交出了一份亮眼成績單：項目減虧創效累計達5.68億港元，參與的項目榮獲政府及行業獎項15余項。個人被推選為公司優秀年輕干部并榮獲“2024年度優秀海外員工”。他就是中鐵一局一公司香港集群項目的總經濟師--王煒。
主動破壁，從工作到生活的全方位融合
提起香港，大多數人對它的印象是購物天堂、是充滿煙火氣的美食之都，更承載著無數人通過影視作品和音樂構建出的文化情懷。“來這購物、旅行和在這里工作，感受截然不同。”王煒坦言在香港工作，并沒有想象中的容易。2021年8月，他初入香港職場，擔任元朗水廠項目商務部的工料測量師，此前，他已有五年海外工作經驗，本以為是駕輕就熟，沒成想，一到項目便遭遇語言與職場文化的雙重挑戰。
“首先感受到的是溝通交流與融入困難。”日常工作交流及參加各類會議時，粵語夾雜專業概念及術語的溝通方式讓他感覺明顯吃力，不得不用英語和普通話輔助交流，融入港籍團隊像隔了一層紗。被稱為“阿工”的（港籍圈子一般稱呼內地派駐的同事為“阿工”，類似“王工”“張工”等的統稱）挫敗和疏離感沒有讓他退縮，他快速開啟了粵語學習之路，主動買書、參加培訓、逼自己開口。幾個月后他已能同時應對粵語、英語的交錯使用，和港籍同事距離感明顯減少。
如果說語言是看得見的入門難題，那“職場文化差異”就像是無形的工作門檻。王煒總結了香港職場的2個關鍵詞：契約精神與時效。契約精神是香港項目管理的核心，業務溝通往來函件中，都要求引用合同條款，日常的管理行為也都參照合同執行，這在他以前的工作中是很少見的。他先從研究元朗水廠項目使用的NEC4 ECC C選項合同入手，投入大量時間研究總結，以條款和數據為依托，將嚴謹的合同管理融入日常，做到處理現場事件有據可依，有利于補償事件報價。香港職場非常講究時效和書面記錄，這也極大規范了大家的管理行為。這些看似缺乏人情味的要求，反磨礪了他專業與嚴謹的精神。短短4個月，王煒已深度融入港籍管理團隊，快速成為了商務部門業務骨干。
他還充分發揮傳統的“飯桌文化”，每周五的AA制聚餐成為他融入團隊的契機，非正式交流所帶來的輕松氛圍加速了他與其他成員對彼此的了解并建立信任，實現了生活與工作的雙重融合。
管理破局 “聯營模式”下的“缺失”與“突破”
元朗水廠項目作為香港特別行政區政府的重點民生工程，總合同額達39.14億港元，其中，一公司承擔著70%的工程份額，這項將污水處理量從每日7萬立方米提升至10萬立方米的工程，是公司在港首單渠務工程，開創性地使用了好氧顆粒污泥技術，是公司在海外發達市場的旗艦項目，做好項目對公司走出海外有著至關重要的作用。
和香港其他大多數項目一樣，元朗水廠也實行聯營，管理主體還是以港籍管理團隊為主，具有極大的自發式管理特征，存在內控缺失問題。如何脫離依賴聯營的受困局面？“必須不斷提升自己的專業素質和管理能力，打破港籍團隊管理常規，逐步達到我們主控項目的目標”，為此他深入元朗水廠項目商務部分包及成本管理工作，通過反復斟酌調整了分包采購管理關鍵流程并添加內控簽字環節，順利實現公司派駐人員擔任“守門員”目標。
隨著業務能力提升，他又肩負起了灣仔二期，葵青、荃灣及離島綠化項目，北區及大埔綠化項目的商務管理，至此，他參與的項目對外合同總額達到了43.99億港元，更高的期望也意味著更重的擔子，卻激發了他川渝漢子身上那種不服輸的韌勁。
他說：“香港的分包分供市場有牌照門檻，有的專業資源已經固化，報價偏高且相互間的信任度有待提升，不利于成本和進度管控。”2024年，面對灣仔項目附屬橋樁基分包停滯，推進壓力巨大的困難，他大膽引進內地供應鏈，破解成本與進度困局。經過努力，他成功協調中鐵物貿、廣東交通集團開啟了在港首單鋼材供應業務，帶動內地分包商開展在港首單樁基工程，實現后續主材供應及主要分包均由內地資源執行，以更低成本和更長賬期解決了問題。
內地“活水”的引進同步展開了一場效率戰，本地工人三點三的茶歇文化不可避免造成工效下降。他經過測算，發現同樣的工序，本地工人與內地工人產出差異為20%，有了數據支撐，項目決定引進內地工人，以“內地效率”觸動本地習慣。通過內地資源引進和調度，形成了良性競爭，降低了零星工程及分包變更事項比例，免除了有關成本；提升了施工組織靈活度，推進了現場進度；避免了勞務市場及分包商限制，加強了對項目的直接管控力度。他結合公司內部管理需要提出的實行總部化、本土化、體系化，建立當地法務、商務等管理制度的建議，有效解決了內外管理“兩張皮”的問題。現在香港集群項目已經逐漸具備獨立經營管理能力。
價值創造，商務管理者的核心工作能力
降本增效防風險，是商務管理的工作重點，也是商務人員的核心能力。針對灣仔項目二次經營乏力情況，他先后協調1名商務經理、2名工料測量師入職，補足組織短板，并牽頭完成橋側混凝土掛板、橋面玻璃護欄、附屬橋迷你樁三項變更，降低成本455萬港元，通過引進顧問審計清單規范，成功索賠360萬港元。他帶領元朗水廠項目內派團隊全力投入創效減虧工作，以分包談判、資源優化及其他多項減虧部署實現成本壓縮共2934萬港元。負責索賠工作以來，他組建索賠小組，一項一項查閱合同、整理資料，完成補償事件報價223項共計10.53億港元，報價提交后，他積極和業主溝通聯絡，確保及時有效補充材料、完善手續，經過不懈努力，業主已批復補償事件211項，批復金額達到2.21億港元。目前，項目補償事件批復額還在不斷提升。
境外項目風險更為突出。在香港，項目的通脹風險通過NEC ECC次要條款X1轉移給業主方，但商務層面仍有操作空間。比如項目早期鎖價1萬噸鋼筋，鎖定價格在5400港元/噸左右。由于工期延遲，鎖價鋼筋囤積產生倉儲費，加之市場下行，實際市場價在后續三年內降至4000港元/噸，聯營體因此蒙受不少損失。“我們主導管理后，直接將風險回歸市場，實行小批量采購，用完即再采，避免主觀決策造成經濟風險。這也算是一種亡羊補牢吧。”對于新冠肺炎疫情等不可抗力事件產生的成本，他因熟知合同條款，巧妙通過早期預警和補償事件通知機制，將過程中全員的鼻拭子和檢測試劑盒、消毒費用等全部爭取到PMI（由甲方予以補償），補償工期也達到政府限定極限約180天。項目應對風險能力大幅提升。
換位思考，境外項目管理的溝通藝術
與境外業主、監理等打交道時，最突出的困難是思維模式的不同。香港的業主、監理都是基于既有合同條款、記錄及案例做決策，通俗點說就是在應對變化方面比較保守。而我方的理念更多以結果為導向。意識到雙方思維差異后，他注重換位思考，溝通起來也更謹慎。比如在索賠溝通中，將問題歸因于不可預見地下物理條件要比強調設計不合理（香港公營工程在招標前一般是由監理公司做業主設計）更易獲得認可。在元朗水廠項目提出“刪工程不扣款”的減虧方案時（因投標價不高，刪減工程是最好的減虧方法），他充分考慮業主需要向政府部門解釋的難處，提供了系列合理的解釋和方案，目前業主方同意刪減工程，并在一起思考怎么不扣合同額或者盡量少扣合同額，共同追求雙贏路徑。現在這項工作正有序推進，如果成功刪減且不扣除合同額，預期創效就會達到5000萬港元以上，就算扣減部分合同額，對企業也是有利的。
家庭事業，海外奮斗者的情感平衡
長期境外工作無法陪伴家人，是他最大的犧牲之一。“本地同事，生活工作分得比較清楚。我們兩者只能取其一。”但家人的體諒和理解成為了他堅實的后盾，“父母叮囑我要好好工作，不能辜負領導的期望。”他自己定期電話視頻和父母保持聯絡，知道父母健康平安就能更放心的投入工作，公司工會還定期組織節日慰問，給家人寄賀卡和禮物，這都成為了他維系家庭情感的重要紐帶。
回顧選擇境外工作的初衷，他坦誠表示：“我的家庭條件一般，境外薪酬都會高一點。”當年高考填報的“涉外土木工程”專業志愿，現在想來似乎就注定了他會走上這條道路。“作為普通人，作為家里的支撐，長期陪伴家人固然難得，但不斷提升自己，有所回報，才能于家庭更有益。這些年境外工作經歷，除了習得專業知識外，還豐富了我的閱歷，極大提升了我的自信，以前的我是比較缺乏自信的。”說到這，王煒笑了起來，我想，正這種務實的態度，支撐著他在海外奮斗的決心。
從初到香港時的挫敗感，到如今在商務管理領域的游刃有余；從語言不通的“阿工”，到能夠駕馭國際工程項目的專業人士，王煒四年香港奮斗記不僅是一段個人職業的蛻變史，更是一局工程人在國際市場上深耕細作、主動融合的縮影，他的成長故事印證著：國際化不是簡單的地理跨越，而是專業能力、文化適應和管理智慧的全方位提升。他以專業為筆，以韌性為墨，在香江側畔書寫了關于突破、創造與成長的精彩答卷，而他的腳步仍在繼續。
王煒在辦公室
王煒參與項目談判
